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年轻的妈妈-云味馆特殊办理:没有方针,没有KPI,却两年做到品类榜首

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周星驰在《食神》最后的厨艺大赛中,依靠一碗平凡的叉烧饭赢了山珍海味的佛跳墙,说了一句名言,平凡的食材,只要用心做,人人都是食神。

过桥米线,原本是一种平常地道的云南美食,遍布大街小巷的夫妻店是过桥米线最常见的模式,据统计,全国有近两万家这样的米线小店。

这样平常的食物就没有做好的必要吗?有个人不认同,还说要做出一碗与众不同的过桥米线。

为了做好这一碗过桥米线,他打造自己的供应链体系,用最新鲜的食材,搭配比肩咖啡馆的小资场景,一改过桥米线往日低端的形象,短短两年时间,就做到深圳米线品类的第一,市场份额是第二名和第三名加起来3倍以上。

他就是云味馆的创始人,米线哥——迟焕涛,今天,餐饮界(canyinj.com)带大家了解一下云味馆的成长故事

餐饮经营买得来好产品,买不来组织力

餐饮界:云味馆的发展可以说是非常迅速,短短两年就成为深圳米线品类的冠军,那么云味馆有经历过什么困难吗?又是如何解决的?

迟焕涛:困难一直都在,但是要说最困难,应该是在14年,那年开了20家店。一下子开店太多,导致组织运营更不上,店长人才跟不上,执行有心无力。

于是我们15年痛下决心,要把人才储备做起来,把员工的成长提升到更重要的位置。我们那时在企业内部组织了很多活动,像是成长心连心,读书分享会,云跑团,还有做一些营运的培训。

在这个过程我们深刻地认识到,人才不是面试觉得不错就能上岗,或者外面挖一个回来就能用,人才是一个不断培育的过程。

从15年到现在,我们坚持了四年,到现在情况才好一点。14年开店,我们的店长大部分是外聘的,到现在90%是自己培养出年轻的妈妈-云味馆特殊办理:没有方针,没有KPI,却两年做到品类榜首来的,外聘只占10%左右,上岗还要经过半年的年轻的妈妈-云味馆特殊办理:没有方针,没有KPI,却两年做到品类榜首培训。

餐饮界:您经常在公开演讲中谈到“组织创新”,您为什么如此重视“组织创新”呢?

迟焕涛:很多人在谈餐厅经营,更喜欢说产品,但是实际上产品的诞生,从供应链,到物流,到制作,到消费者下单,到送到顾客面前,到收盘清洁,它整个流程没有一个环节不跟人脱节。

老板天天谈产品,但是这个制年轻的妈妈-云味馆特殊办理:没有方针,没有KPI,却两年做到品类榜首作产品的过程,只有一个环节做得不好,你的产品最终呈现出来的都会很糟糕。

所以说,产品好不好其实都是表象,实际上问题涉及到整个生产链条,从食材到成品,期间可能经历几十个上百个人。

想要产品好吃,没有配方可以买,没有大厨可以高薪聘请,这些都可以用钱来解决,但是产品从研发到餐桌就不是你用钱能买得到的,你可以买一个人的技术,但是买不来整个制作的链条,而这些最终考验的都是企业的“组织力”。

餐饮界:云味馆在“组织创新”上有什么具体的举措吗?

迟焕涛:我们会随着公司的变化,而调整组织创新。今年,我们把公司所有关键任务进行分解,然后让给高管和总监各自认领。

认领的标准是“你认为你自己男裸的擅长点+其他人认为你的擅长点”结合,把原来部门全部打散,再根据“个人的擅长点+公司的需要”来重新设置部门。

除了财务部没变以外,原来的产品部,设计部,筹建部,研发部四个部门合并成“产品支援部”,原来的运营中心,人力资源部,培训部,米线学院合并成“运营与组织发展中心”,原来的IT、外卖、线上跟原来的营销合并,成为新的“营销中心”。

企业两点最重要,一个是组织,另一个是产品。我们就是围绕这两点进行重新划分任务,搭建部门,为了让整个组织运营得更顺畅。

“另类”管理:云味馆没有目标,没有KPI

餐饮界:云味馆是如何应对竞争对手的?尤其是一些模仿云味馆的品牌?

迟焕涛:我觉得竞争不在外面,一定是在内部,在于我们能否突破我们的认识,能够正视顾客现实,能够不断地做出消费者认为好的产品。

这个产品不单指米线,包括场景、客户链接、情感诉求、服务,这一切我们都称之为产品,这都要求我们不断地去研究消费者的需求,这是第一点。

另一点是,我们对于食物比顾客有更高的理解,我们需要通过我们特殊的知识点,能力,把一些深受消费者喜欢的食材能够整合出来,呈现给消费者。

一方面是了解他们的需求,一方面是给他们提供更高标准的产品。满足消费者和引领消费者,这也是我们的护城河。

而对于一些模仿者,我认为模仿只能模仿外形,模仿不了商业逻辑。因为我们的产品是根据我们对消费者的理解,根据我们的商业逻辑呈现出来的,人家模仿只能模仿个外形,它无法模仿到你的内在,所以我们也不怕模仿。

而且往往模仿的人会更累,像我们去年开了十几家店,每一家店都在迭代,它模仿了这家,我们下一代店铺又出来了,我们最终会迭代到人家几乎无法模仿的地步。

餐饮界:云味馆未来的有什么目标呢?

迟焕涛:我认为,企业不需要关注什么目标,更应该关注的是解决了什么社会痛点,你解决了越多的痛点,你的价值就会越高,这些社会痛点本身就会演化成需求来推动你的企业前行。

我们也没有KPI,我认为KPI是当今最大的弊病,因为它把人禁锢了,它只向岗位负责,只向职能负责,它会让员工缺少创造力,所以我们这几年都在去KPI化。

我们更关注我们能不能做出更好的产品,我们能不能让每一个员工自我实现。我们只有把因做好了,结果是自然随之而来的。

参某说

在寻常人生,想要出类拔萃,需要独辟蹊径,在大众品类,想要脱颖而出,更是需要匠心独运,云味馆正是这样一家企业。

迟焕涛说,90%的人都是颠倒的。员工的颠倒是“你给我高薪,我才努力工作”,企业的颠倒是“为了做大规模,才去研究市场,去培训员工”。

人人都想着先收获,却少有人想着先付出,颠倒因果,何异于缘木求鱼,做人如此,餐饮经营也如此,只有做好了因,结果是顺其自然的。

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